Directeur en établissement social et médico-social : comprendre et analyser sa pratique

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Auteur : DUBREUIL Bertrand Collections: , Date de parution: 12 Septembre 2018

Le métier de directeur comporte un isolement dans le rôle, des tensions liées aux enjeux organisationnels et une exigence de pondération relationnelle. Sur sa personne se projettent des problématiques existentielles ou des attentes surdimensionnées et jamais satisfaites. Il est susceptible d’éprouver lui-même des sentiments négatifs et des désarrois à l’égard de certains collaborateurs. Il doit donc comprendre de quelles attentes de rôle il est l’objet, au regard de la  figure d’autorité qu’il représente.

Issu de l’analyse de la pratique, cet ouvrage en aborde les contenus les plus récurrents : interpellation et régulation de comportements inadéquats, dysfonctionnement à réformer, disposition organisationnelle à ajuster ou transformer, restructuration de l’activité, double niveau hiérarchique, articulation du directeur et de l’encadrement de proximité, délégations de responsabilité et décisions de proximité, etc.

A contrario d’une illusion qui suppose un système programmable et prévisible, l’établissement social et médico-social ne se réduit pas à des logiques de fonctionnement prédéfinies. Organisation de travail dans sa technicité, c’est aussi un construit humain animé par des investissements personnels.

Il s’agit donc de comprendre les problèmes à partir des données qu’ils offrent : les clés de la situation sont dans la situation, éclairée par des concepts issus des sciences humaines. Et l’analyse vise à servir l’action. Une action qui repose sur la coopération et le débat, l’intelligence du projet partagé par tous les membres de l’organisation de travail et non détenu par le seul directeur, mais validé par sa capacité à décider.

Introduction

L’exercice de direction en analyse de la pratique
Manque de disponibilité
Flux des activités
Crainte de se découvrir des insuffisances
Solitude et rivalité

L’exercice de direction tel qu’assuré par des praticiens en poste

 

1. Analyse interactionnelle de l’exercice de direction

Méthodologie de recueil et d’analyse des situations
Le récit
L’analyse
Une approche empirique, une volonté pratique

L’imaginaire et le symbolique
L’imaginaire institutionnel ou inconscient collectif
Le cadre symbolique

L’exercice de direction
Imaginaire collectif et cadre symbolique
Autorité du directeur, élaboration collective
Autorité conférée, relation de pouvoir
Ce qui motive les professionnels du secteur social et médico-social ?
Le rôle du directeur
Réguler la relation de pouvoir
Autorité et participation à la décision
Relation hiérarchique et relation consensuelle
Conduire avec, veiller à

 

2. Comprendre la dynamique collective

Quand le directeur mesure la distance qui le sépare des professionnels de l’ESSMS

Comment le directeur découvre le don et la dette
Gratuité et obligation du don
Sous les faits, le jeu des sentiments
Sous le don, le risque de la substitution
Sous la critique, l’attente de reconnaissance
Sous la gratuité des gestes, l’attente de gratitude
Sous le don rapté, l’exigence de la dette

 

3. Incarner le rôle d’autorité

Où le directeur réalise qu’il est un personnage

Quand professionnel et privé se mélangent
Confusion des genres
Un couple au sein de l’ESSMS

Quand le signalement de maltraitance redouble la solitude du directeur
Un cadre légal balisé
La communauté professionnelle trahie par son directeur
Le désarroi de ne plus être protégé

Comment la relation de confiance piège le directeur
Les limites de l’estime professionnelle
Exister comme une personne singulière

 

4. Accompagner le changement

Où le directeur s’assume comme représentant de l’employeur

Pourquoi la volonté du directeur ne vaut rien sans la motivation des acteurs
Conditions de travail, orientations techniques, rapports informels
Reconnaître la valeur des personnes
Identifier les motivations
Parier sur les potentialités des acteurs
L’accord des moyens et des fins comme une modalité de résolution de conflit
De l’authenticité devant les « bonnes raisons » des autres
En contrepoint de la perspective structurelle

Comment le changement passe par une perspective participative
Un programme directorial ou un projet participatif ?
Le temps d’apprendre

 

5. Partager la fonction d’encadrement

Pourquoi le directeur prend soin de ses cadres en respectant les règles
Entre échange humain et rapport hiérarchique
Soutenir n’est pas prendre la place
L’indécision fragilise les cadres

Quand les cadres trouvent leur place dans la définition des pratiques
La complainte du temps qui manque
À deux dans le même lit, il y en a un qui prend toute la place
Aider sans invalider

Comment le double niveau hiérarchique ouvre des espaces de liberté
La confiance, c’est la confiance
Appel à la figure d’autorité : mode d’emploi

 

6. Associer les professionnels à la décision

Comment le projet personnalisé permet le partage de la responsabilité
Délégation de responsabilité et pluridisciplinarité
Le compte-rendu de synthèse, un clivage à dépasser
Des compétences et une parole différentes, mais de même valeur
L’articulation horizontale entre professionnels
Le rappel à l’ordre relève du hiérarchique
Délégation de responsabilité et rendu-compte

Quand le directeur délègue pour en faire le moins possible
La délégation peut-elle être collective ?
Les accords informels au sein de l’équipe
Privilégier les décisions de proximité
Quel rôle reste-t-il au cadre ?
Déléguer implique de partager la décision

 

7. Penser son métier de directeur

Assurer la civilité, protéger l’intime
Le souci de la concorde
Aux confins de l’autorité formelle
Ce qui ne peut se dire

Le défi initial dans la durée
Sens pratique
La prise de confiance et l’incertitude reconnue

Un rôle arbitral et ses dilemmes
Réguler, évaluer
Accorder la pensée à l’action
Élaborer des conceptions

Autoriser, douter, décider
Amplitude
Histoire
Déplacement
Autorité

 

Bibliographie

EAN

978-2-85086-312-7

Nombre de pages

187

Date de parution

12 Septembre 2018

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